マイクロマネジメント
概要ではオブラートで包みこんでましたが、詳細は目を疑うような事実が出てきてますね。
Birth of Bluesさんところでも書いてありますが、現役総理の在日韓国人からの違法献金問題を国会追及中に3/14、こっそり返金したという事についてはどうなんすかね。
民間の有識者でつくる「福島原発事故独立検証委員会（民間事故調）」（委員長、北沢宏一前科学技術振興機構理事長）は２７日、東京電力福島第１原発事故の調査報告書を発表した。報告書は、直接事故対応に乗り出した官邸の現場介入が「災害の拡大防止に役立ったかどうか明らかでなく、無用の混乱と事故がさらに発展するリスクを高めた可能性も否定できない」と批判。電力事業者、規制当局など「原子力ムラ」が生み出した原発の「安全神話」が、事故の遠因になったとも指摘した。
事故調は、官邸で事故対応にあたった菅直人前首相ら政治家のほか、原子力安全委員会の班目（まだらめ）春樹委員長らから聴取した。東電は聴取に応じなかったという。
報告書は、本来は事業者などが行う事故対応に、官邸が直接乗り出した経緯を分析し、地震・津波と原発事故という複合災害への備えを欠くマニュアル、危機対応に関する政治家の認識不足、首相のリーダーシップのあり方などに問題があったと指摘。「首相ほか官邸中枢は、異様な緊張状態と混乱に陥った」とした。
有効活用されなかった放射性物質の拡散予測システム「ＳＰＥＥＤＩ」については、菅氏ら官邸トップがその存在すら知らなかったことを証言から裏付け、「宝の持ち腐れに終わった」と結論づけた。
事故直後に東電が政府に「全面撤退」を申し入れたとされる問題では、東電の「必要な人員は残すことを予定していた」との主張を「信用するに足る十分な根拠がない」とした。
事故の遠因とした原発の「安全神話」は、安全性への疑念を否定するために事業者などが「絶対的な安全性」を強調することで、広く受け入れられたとした。
また、安全規制関係者が複合災害の可能性を低く見積もり過ぎていたとし、保安院の人材の脆弱（ぜいじゃく）さが、事故対応の遅れの直接原因になったとした上で、「東電に対しては、事故の進展の後追いをする形で報告を上げさせる、いわば『御用聞き』以上の役割を果たすことができなかった」と厳しく指弾した。
福島原発事故独立検証委員会（民間事故調）の報告書から浮かび上がるのは、「パニックと極度の情報錯綜（さくそう）」（報告書）に陥り、「テンパッた」（同）状況となった当時の菅直人首相や官邸中枢が、現場に無用な混乱を招き、事故の危険性を高めた実態だ。調査の結果、菅氏による「人災」が証明されたといえる。
「厳しい環境の中でやるべきことはやった。一定の達成感を感じている」
菅氏は昨年８月の首相退陣表明の記者会見でこう自賛した。だが、報告書が指摘するのはむしろ、やるべきでないことばかり繰り返した菅氏の姿だ。
報告書によると菅氏が東日本大震災発生翌日の３月１２日早朝、東京電力福島第１原発を視察することに、当初は枝野幸男官房長官（当時）も海江田万里経済産業相（同）も福山哲郎官房副長官（同）も反対だった。
ところが、「言い出したら聞かない」（報告書）菅氏は視察を強行する。視察に同行した班目春樹原子力安全委員長は現地に向かうヘリ機中で種々の懸念を説明しようとしたが、菅氏は「俺は基本的なことは分かっている。俺の質問にだけ答えろ」と聞く耳を持とうとしなかった。
また、菅氏は第１原発に代替バッテリーが必要と判明した際には、自分の携帯電話で担当者に「大きさは」「縦横何メートル」「重さは」などと質問し、熱心にメモをとっていた。同席者は「首相がそんな細かいことまで聞くというのは、国としてどうなのかとぞっとした」と述べたという。
菅氏が官僚機構に不信を抱き、セカンドオピニオンを求めるために３月中に次々と６人もの内閣官房参与を任命したことには、当時からメディアで「船頭多くして船山にのぼる」という批判が強かった。この点について枝野氏は事故調に「常に『やめた方がいいですよ』と止めていました」と証言した。官邸中枢スタッフもこう述べている。
「何の責任も権限もない、専門知識だって疑わしい人たちが密室の中での決定に関与するのは、個人的には問題だと思う」
菅氏が原発事故の初期段階以降も他の閣僚や事務レベルに適切な権限委譲を行わず、引き続き直接的な関与を続けたことへの批判も指摘されている。
「（政府と東電の）統合本部の士気を低下させるから、なるべく菅さんが出てこないように言ってほしいと何人かから頼まれた」
これは官邸スタッフの言葉だ。同様の証言は報告書を待つまでもなく、当時から枚挙にいとまがない。
報告書は「菅首相の個性が政府全体の危機対応の観点からは混乱や摩擦の原因ともなったとの見方もある」と指摘する。ただ、これは「前首相」に一定の配慮を示した控えめの表現だろう。（阿比留瑠比）
民間事故調の報告書は、福島第１原発事故対応における日米同盟の役割にもスポットを当てた。日米両政府間の意思疎通が機能不全に陥る中で、防衛当局間のラインが「最後のとりで」（野中郁次郎委員）になったと評価している。
報告書によると、昨年３月１１日の事故直後、「日米関係は最大の危機に直面」していた。米側は不十分な情報提供にいらだちを募らせ、独自に日本政府より広く原発の半径８０キロ圏内の避難勧告発令に踏み切った。一方、日本も１５日の閣議で、米の支援申し出について「単に原発事故の情報が欲しいだけではないか」との発言が飛び出すなど、相互不信が高まっていた。
だが、自衛隊と米軍は震災直後から「日米調整所」を防衛省内などに設け、救援や事故対応で連携。外務省や東電を交えた日米当局者の会議は防衛省内で開催された。２２日に官邸主導の日米会合が立ち上がるまでの間、「日米間の調整を担ったのは自衛隊と米軍の同盟機能だった」という。
報告書は日米同盟の今後の課題として、「今回の事故と似通った事態が想定される核テロ攻撃時の運用体制構築」を挙げている。（千葉倫之）
ひたすら続く菅直人首相（当時）の怒声、困惑する官邸スタッフら…。東京電力福島第１原発事故をめぐり、民間の有識者による「福島原発事故独立検証委員会（民間事故調）」が２７日に公表した事故報告書。政府の対応を「稚拙で泥縄的な危機管理」と指弾した内容からは事故直後の緊迫した状況の中、政府首脳が右往左往する当時の様子が克明に浮かび上がった。（原子力取材班）
■ 報告書評価《首相の要請がベントの早期実現に役立ったと認められる点はない》
混乱が際立ったのは昨年３月１１日午後９時ごろだ。原子炉の冷却ができなくなったことから圧力が上昇。官邸と東電は炉内のガスを放出する「ベント」の準備を始めた。しかし、１２日午前５時になってもベントが実施されないことを知った菅首相は、自衛隊ヘリで福島第１原発に向かう。
枝野幸男官房長官（同）は「絶対に後から政治的な批判をされる」と反対したが、菅首相は「政治的に後から非難されるかどうかと、この局面でちゃんと原発をコントロールできるのとどっちが大事なんだ」と反論。枝野氏は「分かっているならどうぞ」と送り出した。
この頃、福島第１原発では、菅首相の突然の訪問について、吉田昌郎所長（同）が東電本店に難色を示した。「私が総理の対応をしてどうなるんですか」
午前７時すぎ、菅首相が現地に着くと、いきなり武藤栄副社長（同）に詰問調で迫った。「なぜベントをやらないのか」。電力がないことを説明した武藤副社長に菅首相は「そんな言い訳を聞くために来たんじゃない」と怒鳴り散らした。
菅首相を鎮めたのは吉田所長の一言だった。「決死隊をつくってでもやります」。納得し、官邸へ引き揚げる菅首相。「吉田という所長はできる。あそこを軸にしてやるしかない」
しかし実際にベントが行われたのは午前９時を過ぎてから。東電は１０キロ圏内の住民避難完了後にベントをすることにしていたが、枝野官房長官がこの事実を知ったのは数カ月後だった。
■ 報告書評価《官邸の中断要請に従っていれば、作業が遅延していた可能性がある危険な状況であった》
同１２日午後３時３６分、１号機原子炉建屋が水素爆発する。約１時間後、首相執務室に寺田学首相補佐官が駆け込んできた。テレビのチャンネルを変えると、建屋が爆発、白煙が上がる映像が流れた。
「爆発しているじゃないですか。爆発しないって言ったじゃないですか」。驚く菅首相に、そばにいた原子力安全委員会の班目（まだらめ）春樹委員長は「あー」と頭を抱えるしかなかった。
同午後５時５５分に海江田万里経済産業相（同）は原子炉冷却のために海水注入を指示し官邸の会議で報告。ところが菅首相は「分かっているのか、塩が入っているんだぞ。影響を考えたのか」と議論を引き戻した。
さらに班目氏に対して核分裂が連鎖的に起きる「再臨界」の可能性を問いただすと、返答は「ゼロではない」。菅首相は「大変じゃないか」と再臨界防止方法の検討も指示した。
会議参加者の間では既に、早急な海水注入が必要との認識で一致していた。「今度失敗したら大変なことになる」。菅首相に疑念を抱かせないように、次の会議に向け、各自の発言内容の確認と入念なリハーサルが行われる“茶番”も繰り広げられた。
このとき、既に福島第１原発では海水注入が開始されていた。東電本店は電話で吉田所長に「首相の了解がまだ取れていない」と、中断を要請したが、吉田所長は独断で海水注入を継続した。
マイクロマネジメント wiki
マイクロマネジメントとは、管理者である上司が部下の業務に強い監督・干渉を行うことで、一般には否定的な意味で用いられる。マイクロマネジメントを行う管理者は、業務のあらゆる手順を監督し、意志決定の一切を部下に任せない。部下の立場から見れば、上司がマイクロマネジメントを行っていると感じられることは多いが、上司がそのことを自覚することは稀であるとされる。極端な場合は、職場いじめや独善性など、病理的な現象としてとらえられる。
マイクロマネジメントは、細部にこだわりすぎる性格や、能力不足、不安などの内面的な問題の表れともとらえられる。管理者の性格の問題が大きいがそれだけでなく、組織文化、納期や業績などの圧力、管理者の地位の不安定さなど、外的要因にも依るところがある。深刻な場合は、強迫性障害と関係することもある。また、指示・命令を与えることによって、管理者自身が有能さや職務の重要さを示していると感じることもある。このような管理者は、実際には職務に必要な能力や創造性を欠いているにも関わらず、自尊心を満たせる状況を自分で作り上げていると考えられる。
さらにマイクロマネジメントは、より頻度は少ないと思われるが、達成不可能な目標を定めたり、職場に居づらい雰囲気を作ることで、社員を辞職に追い込むための戦略として使われることもある[要出典]。しかし目標がどうであれ、マイクロマネジメントは恨みを残し、信頼関係を傷つけ、職場のチームワークに悪い影響を及ぼすものである。このような管理者は、往々にして本来の結果よりも枝葉末節にこだわり、必要な意志決定を遅らせ、目標を不明確にし、職場の風通しを悪くさせ、方向性を二転三転させ、成果を挙げることよりも監督権限を行使することを重要と感じている。
マイクロマネジメントを行う管理者は、部下が相談なしに決断を行うことを、たとえそれが部下の権限の範囲内であったとしても、たいへん不快に感じる。深刻な場合には、社員の自尊心や心身の健康に大変悪い影響を与える。社員が十分な自己評価を持てなくなり、能力の成長を難しくするので、そのような場合はすぐに転職するのが最良の選択肢かもしれない。
一瞬、うちの会社かと思った。
